第1天 【战略成本管理概述】
模块:一、战略成本管理的概述 - 战略成本管理的基本概念 - 战略成本管理的内容
- 战略定位 - 价值链分析 - 成本动因分析
模块:二、战略成本管理的基本步骤
- 战略环境分析 - 战略规划 - 战略实施与控制
- 战略业绩计量与评价
第2天 【核心工具——价值链】
模块:三、战略成本管理的核心工具——价值链分析
- “价值链”概念的渊源 - 价值链分析的基本原理 - 波特的价值链分析模型
- 价值链分析的步骤 - 价值链分析的内容 - 纵向价值链分析
- 横向价值链分析 - 内部价值链分析 - 价值链的意义
- 行业分析 - 竞争优势 - 关键控制点
模块:四、价值链在战略成本管理中的应用
- 内部价值链优化 - 确定价值链 - 降低价值链的资源消耗
- 业务流程再造 - 建立战略联盟，重构企业间价值链
前言：破冰讨论
第一模块: 传统成本管理遇到的问题
成本管理的作用
管理的四项职能
战略管理与战略成本管理
当代商业环境
全球商业环境
成本管理的战略关注
当代管理方法
成本管理的职业环境
第二模块：战略分析与战略成本管理
成本的战略衡量指标
成本管理战略分析的含义
战略成本管理三要素
价值链分析；战略定位；成本动因
第三模块：成本基础分析
1、成本核算管理环境
2、成本会计与管理会计
3、成本分类
1）成本的性质分析：料、工、费
2）成本的用途分析：制造、销售、管理、财务…
3）成本的习性分析：变动、固定
4）成本的归属分析：直接、间接
5）综合练习
4、不同费用的管理策略
5、财务会计转化为管理会计
6、案例练习
7、战略成本与策略成本
8、福特公司财务决策案例分析
第四模块：成本核算体系
1、简化的成本核算方法
1）成本要素分析（BOM）
2）成本管理中心
3）成本会计科目设计
4）标准作业与材料管理
5）非标准料件的管理
6）直接材料的帐务处理
7）直接人工的帐务处理
8）制造费用的帐务管理
9）差异处理与分摊
10）存货盘点程序
11）成本管理中的程序要求
2、不同成本核算体系的确立与选择
1）时间分类：事先（标准与成本模拟），事后（实际）
2）包含内容分类：总成本法/部分成本法
3）方法分类：分批法分步法和品种法
3、典型的成本核算模型
1）3A模型分解
2）存货会计准则的分析
3）几家公司成本变革的具体案例介绍
4、作业成本法的应用
1）传统成本的缺陷
2）作业成本模型
3）作业成本与传统成本的具体区别
4）案例练习
5、质量成本管理
1）质量成本的概念
2）质量成本的模型
3）质量成本的案例
4）质量成本的难点分析、
成本管理最新方法与技巧
6、目标成本法、约束理论和生命周期成本法
第五模块：成本分析和仪表板
1、战略成本解决问题
2、策略成本解决问题
3、经营性成本解决问题
4、量利分析
5、保本点和规模效益
1）保本点跟踪
2）成本习性深刻分析：变动化还是固定化？
3）规模效益
4）边际贡献原
6、成本预测
1）价格、量、成本相对利润的影响
2）企业提高利润的几大杠杆
3）因素敏感性分析
7、工厂财务管理
1）投资驱动原
2）单位成本驱动原
3）常见问题
4）精益/同步财务
5）精益/同步制造
6）缩短精益制造交付周期
7）传统组织转换到作业关注的概念
第六模块 成本控制
1、控 制 的 意 义
2、控制在变化
3、成本管理仪表板
4、日企成本管理的特点
5、成本控制方法
6、企业 中 的 七 种 浪 费
7、价 值 工 程分 析
8、其他要考虑的如何降低资金成本的问题
1）如何管理应收款？
2）如何控制存货水平？
3）固定资产规模多大为最佳？
4）维持运营需要多少流动资金？
5）如何恰当运用财务杠杆？
6）如何为股东创造更多的“EVA”？
7）案例讨论: 如何拯救危难中的跨国- 爱立信?
第七模块、为客户提供价值与战略性定价
1、营销差异和战略管理
1）销售价格差异的战略含义
2）市场占有率差异的战略含义
3）市场规模差异的战略含义
2、生产率的管理
1）生产率的衡量
2）生产率和全面质量管理
3）生产率和业务流程再造
3、客户盈利性分析
1）客户收入分析
2）客户成本分析
3）客户盈利性分析
4）客户价值评价
第八模块、成本削减略
1、业务流程与组织重整
2、透过比率分析确定自己的标杆
3、抽样调查本公司的问题
4、如何预测销售中的陷阱
5、供应链的管理与采购价格的确定
6、作业设计的成本导向
7、恰当的成本而不是最低的成本
8、人工成本的控制
